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第二章：6年長跑 1991-1996年之間，丁志忠在做什麼？ 寫這本書之前，我對安踏歷史脈絡已有粗淺的瞭解，基本上有個大致的印象，然而1991年—1996年這段歷史，我是朦朧的，甚至是空白的。這主要有三個方面的原因：其一，那段時期最近的一年，離安踏成名都還有3年之久，此前一直默默無聞——二三千家鞋廠，安踏居於中下，也不可能有什麼新聞；安踏成名之後的相關報導或專題多了，但是對於這段歷史大多是一筆帶過，或人云亦云。其二，這個階段的安踏忙碌於企業的生存、自身的積累，企業沒有人去留意，該給安踏記點什麼。其三，時間的久遠。那個時期離現在10多年了，10年足以讓人淡忘過去的太多，悲傷的、激情的、痛快的、自強不息的，讓丁志忠回憶，他也只能記住一些讓他驚心動魄的事情。有時候，一件事曾經多麼讓我們無法忘懷，讓我們刻骨銘心，卻直到多年之後翻開日記，才讓我們想起。（陳士信作品）時間是一種非常奇怪的東西，給人以adidas鞋子希望和夢想，又讓人悄悄忘記曾經的屈辱或是輝煌。 1991年—1996年，安踏到底做了什麼？ 丁志忠1987年17歲獨自去北京開始踏入商海，在實踐中學習、領悟市場、管理與企業經營，4年之後學成歸來，與家人共同成立安踏鞋廠，此時他才21歲。21歲對於當下的青年來說，大致是大學二、三年級的學生，哪怕是商學院的學生，對於商業、經濟、管理，也才開始進入“懵懵”的啟蒙階段。丁志忠把“這段時間”往前推移了4年，並且他以市場為老師，而不是學院派的各種管理與行銷的原理與模式、抑或經人加工之後的商業案例。4年的北京之行，對於丁志忠、安踏的意義重大，丁志忠在那裏接受了最前沿、最豐富的商業才能培訓，北京的王府井、大康鞋城等，成了他的課堂或案例研討會場。從某種意義上來說，北京之行其實就是丁志忠的“大學歲月”——最低成本、最為有效的“實戰商業院學生生涯”。 21歲的年齡，正值芳華，稚氣未消，到了近三十歲，男人才逐步New Balance 996成熟起來，無論外表還是內心。21歲的丁志忠不同，4年的優勝劣汰、催人奮進的市場洗禮與磨礪，讓你看到21歲的丁志忠的另一番臉譜：理性、成熟、穩重，目光深邃，還有他內心裏一種強大的力量在湧動——這往往源於宏偉的事業理想。 91年丁志忠從北京“學成歸來”，已經成功由一名初中畢業生蛻變成行銷人才，其家族所擁有的工廠也由生產導向的製造時代，步入市場導向的行銷時代，丁志忠已經略懂公司經營，長於銷售。安踏鞋廠由當初只顧、只管、只會製造向價值鏈更高的一環——銷售環節伸展，企業組織機能的蛻變與不斷完善，讓安踏擁有更大的發展與成長空間，對未來也握住了更大的自主權。雖然他還不懂戰略為何物，但是他知道，北京的市場需求，足以讓安踏鞋廠快速積累、成長、做大。有時候也沒有必要懂，知道自己要做什麼、往哪里去，其實就是戰略。 安踏鞋廠成立之後，外貿代工仍然是安踏的主要業務，這也是以前業務的延伸，訂單很大、利潤有保障的代工耐吉籃球鞋業務，安踏自然不會輕易捨棄。現在的問題是，陳埭鎮不少起步更早的鞋廠，規模更龐大、技術更先進、實力更雄厚，客戶也更多更優質、訂單更多，安踏想緊跟別人的發展速度難度都已不小，更別談超越。而這些領先的鞋廠，也比較單純，他們認為，海外的市場需求是無限的、外貿訂單可以做一輩子，企業還會以這樣“兇猛”的勢頭發展下去。事實上，2007年—2008年，廣東陸續倒閉上千家鞋廠證明了，代工企業的生命其實很脆弱，或許更早的97年亞洲金融危機已經說明了。十年之後，當安踏依靠品牌領先，佔領國內市場，不斷實現飛躍，而當年多少家規模幾倍甚至十幾倍於安踏的鞋廠，已經“灰飛煙滅”，留給世人更多的或許不是商業範疇裏的思考，而是感慨，感慨市場的殘酷——順則興、逆則亡，變則通，守則止。 其實安踏鞋廠的獨特優勢，或許就是丁志忠從北京找到的一條並不被看好的國內市場。大康鞋城裏的丁志忠，並不這麼看，每天從那裏批往全國各地的鞋，讓他對jordan 鞋國內市場信心十足；另外，他從改革開放看到希望，中國新政策實施幾年之後，中國經濟快速發展，人民生活與消費水準在不斷提升，10多億的人口，市場可謂是無限大。 1991年，安踏鞋廠成立，丁志忠從北京可不是帶著大把的書回來，而是實實在在的錢，二十多萬。這筆鉅款，除了說明他4年北京之行的成功，更是證明了他的商業才能。家族企業的次子、一筆鉅款、商業才華，這些要素足以支撐丁志忠成為安踏鞋廠的核心成員。丁志忠理所當然地擔任副總經理，主管銷售。從北京回來的丁志忠，不僅帶著“一定要把鞋廠做大”的理想，還有另外一個情節，不服氣的情節。在北京商場的時候，他發現，一些鞋子非常好賣，並且價格遠遠高於晉江鞋。他琢磨來、琢磨去，發現就是差一個牌子，晉江的鞋沒有一個知名的品牌——他已經知悉有若干知名運動品牌是在晉江代工生產。他滿懷激情、信心十足地回來了，晉江，我回來了。 當他回到久違的故鄉，才發現，晉江缺少的遠不止於此。